O paradoxo da colaboração: em escritórios de advocacia, o risco individual é fundamental!
- Criado em 19/12/2019 Por LinkLei
A assunção individual de riscos, em vez da boa vontade coletiva, é a chave para uma colaboração aprimorada e o sucesso do escritório de advocacia.
Pegue um parceiro em um momento fraco - digamos, no bar depois do jantar - e pergunte a ele por que a colaboração em sua empresa é tão difícil. Você ouvirá algo parecido com o que ouvi recentemente: “Meu cliente é meu meio de vida. Não posso arriscar tê-los como outro parceiro mais do que eles gostam de mim. Não posso arriscar que outro parceiro roube meu cliente.
Esse é um sentimento tão difundido quanto infundado. Se os clientes não gostassem de você, eles já teriam encontrado alguém de quem gostassem. Afinal, os clientes são constantemente comercializados por parceiros de outras empresas. O risco real para a prática é de parceiros de outras empresas, não de colegas. Apesar dessa lógica, e por qualquer conjunto de razões, os parceiros percebem que a colaboração representa um risco para si mesmos pessoalmente. Trabalhar esse vínculo de forma inversa gera o paradoxo da colaboração: a chave para uma maior colaboração é que os parceiros corram maior risco individual.
A colaboração não é bonita
Ao procurar aprimorar a colaboração, também é importante descartar algumas noções ingênuas de como a prática de colaboração realmente se parece na prática. Trocar saudações cordiais à medida que os parceiros passam pelos escritórios um do outro pela manhã pode refletir colegialidade, mas não evidencia colaboração. A colaboração implica inerentemente conflito. De fato, um ambiente de tensão zero evidencia parceiros envolvidos em brincadeiras paralelas, cada uma em seu próprio silo, em vez de colaboração. Quando os parceiros realmente trabalham juntos, os riscos são assumidos, as pessoas se sentem expostas e as tensões são inevitáveis. Existem alguns casos clássicos dessas tensões. Um é o momento da “maioridade”: um parceiro mais jovem procura desenvolver um relacionamento com o cliente e, para isso, precisa ocupar mais espaço com o cliente, por exemplo, realizando chamadas e reuniões para discutir as necessidades do cliente sem um parceiro sênior. , que há muito tempo é o rosto do relacionamento, estando presente. Os parceiros seniores rotineiramente lutam com a noção de que seus protegidos estão prontos para tais funções; os parceiros menos titulares lutam com a noção de que os grandes parceiros seniores não passam a se concentrar em abrir novos relacionamentos com os clientes, sem dúvida o melhor e mais alto uso deles. Um segundo caso é o gargalo do “titular inercial”: um parceiro teve um fluxo de trabalho constante e de longa data de um cliente; outro parceiro se envolve tangencialmente com o cliente e, com novas idéias e iniciativas, decide expandir o relacionamento realizando reuniões, oferecendo CLEs e jantando com os executivos do cliente. O parceiro original se sente usurpado; o parceiro que chega se sente acorrentado pela reticência do parceiro original.
A essência da colaboração é trabalhar com esses tipos de tensões quando adultos. Geralmente, exige o envolvimento de terceiros, geralmente líderes firmes, como facilitadores do diálogo entre os principais discordantes. Essa é uma responsabilidade vital dos líderes, uma que poucos apreciam e uma que muitos evitam em detrimento de uma colaboração aprimorada. A colaboração efetiva exige a aceitação e o desenvolvimento de uma norma cultural, de que nenhum parceiro pode exercer passivamente o veto, prejudicando a continuidade do que outros determinam ser o melhor curso de ação para a empresa.
Oportunidades de ação
O item de ação aqui para as equipes de liderança é estruturar um diálogo entre os parceiros que lhes permita aprofundar sua compreensão da colaboração. Eles devem reconhecer que a chave para uma melhor colaboração não é uma ação da liderança ou algum movimento coletivo; pelo contrário, é que eles correm mais riscos individualmente. É útil que os parceiros tenham uma linguagem comum sobre coisas como os diferentes níveis de colaboração e uma percepção de que, mesmo que eles possam colaborar bem hoje pelos padrões históricos, ainda há alturas a serem escaladas. Da mesma forma, é útil para todos internalizarem que as tensões são parte inerente da colaboração; em vez de serem evitados, eles devem ser trabalhados como adultos.
Para que a colaboração melhore em uma empresa, essas observações devem ser traduzidas em objetivos que os parceiros individuais possam estabelecer. Como uma indicação de como isso pode ser, abaixo estão alguns exemplos. Eles estão agrupados em três tópicos: foco no cliente, comunicação e desenvolvimento profissional pessoal.
Focado no Cliente
- Procurarei trabalhar com o parceiro X para expandir o relacionamento de nossa empresa no cliente Y, onde tenho um papel de liderança.
- Abordarei a parceira Y sobre como eu poderia ajudá-la a desenvolver e expandir o relacionamento da empresa com o cliente Z, onde ela tem um papel de liderança.
- Entrarei em contato com o parceiro P sobre o trabalho em conjunto para obter uma posição na organização Q, onde nossa empresa ainda não está presente.
- No meu próximo assunto, darei suporte a uma equipe associada de fora do meu escritório em casa.
- Encontrarei parceiros na área de atuação X para trabalhar comigo no desenvolvimento de uma oferta de serviços entre práticas que ajudará a diferenciar o posicionamento de nossa empresa e levá-lo aos clientes A, B e C.
Comunicações
- Orquestrarei mais comunicações (teleconferências mensais, listas de distribuição de e-mail) para meus colegas parceiros com interesse em: um cliente em particular ou cliente em potencial; uma subespecialidade dentro da minha área de atuação; ou uma área de ofertas emergentes que requer uma combinação das especialidades de parceiros das minhas áreas de atuação e de outras.
- Assegurarei que as chamadas que coordeno permaneçam focadas na ação; consequentemente, terminarei as chamadas perguntando: "Quem fará o quê até quando?"
- Convidarei em meu escritório em casa um parceiro que não conheço bem para almoçar pelo menos mensalmente.
- Vou tomar um café ou almoçar com um parceiro que não conheço bem toda vez que visitar outro escritório.
Desenvolvimento Profissional Pessoal
- Estabelecerei metas para as ações que adotarei para promover uma maior colaboração em minha empresa. Vou memorizá-las para mim escrevendo-as.
- Vou pedir a um colega que eu respeito e confio que me dê a reação deles a esses objetivos; Vou convidá-los a voltar comigo de forma intermitente sobre como estou progredindo para alcançá-los.
- Após cada marco significativo sobre um assunto, solicitarei feedback de outras pessoas, incluindo associados; agradeça ou ofereça elogios a outras pessoas; e pergunte a outras pessoas se eu posso oferecer algumas idéias relacionadas a coisas que correram bem e coisas que poderiam ter sido melhores no assunto.
Um pensamento final
Colaborar não é uma habilidade inata de muitos advogados; ao contrário, é uma habilidade a ser aprendida. Esse aprendizado é difícil e pode ser irritante. É natural sentir ocasionalmente que outras pessoas não estão convidando você para colaborar como deveriam. No entanto, se você está sentindo esse sentimento não apenas ocasionalmente, mas com frequência, seria bom estar aberto à possibilidade de que o problema não ocorra com os outros.
Hugh A. Simons era anteriormente sócio sênior e membro do comitê executivo do The Boston Consulting Group e diretor de operações da Ropes & Gray. Ele escreve e ensina sobre aspectos comerciais de escritórios de advocacia.
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