Hugh Simons oferece dicas práticas sobre o que os escritórios de advocacia podem fazer agora para se preparar para os impactos de uma recessão e do coronavírus em seus negócios, incluindo possíveis adiamentos de associados, contratações de lentidão e investimentos em marketing.

É útil em épocas como essas que as equipes de liderança tenham um entendimento comum do que está acontecendo na economia em geral, suas implicações para a demanda de escritórios de advocacia e um roteiro para lidar com as difíceis decisões à frente. O seguinte oferece esse enquadramento.

Vamos começar com a economia. Entramos em uma recessão. Podemos pensar nisso como tendo finalmente uma de três formas:

• Em forma de V: os trabalhadores ficam em casa causando uma queda na produção econômica; a queda é seguida com relativa rapidez por uma recuperação na qual os trabalhadores fazem horas extras para compensar a perda de produtividade; a economia recupera sua trajetória pré-mergulho em questão de semanas.
• Em forma de U: a queda inicial acima na produção econômica é acompanhada por um declínio na demanda do consumidor, refletindo, entre outras questões, uma contração na riqueza das famílias (valores da casa, ativos de aposentadoria etc.); os formuladores de políticas adotam medidas fiscais e monetárias responsivas e o retorno da atividade econômica para a taxa de crescimento anterior à queda em questão de meses.
• Em forma de L: a recessão começa em forma de U, mas as intervenções políticas se mostram ineficazes e a queda é prolongada em trimestres e anos.

Tivemos uma queda e recuperação em forma de V com o SARS em 2002-03. No entanto, SARS e COVID-19 são muito diferentes. Quando a SARS terminou, houve um total de 668 casos e 89 mortes fora da China; com o COVID-19, os números comparáveis ​​já estão acima de 45.000 e 1.500. Assim, uma recuperação em forma de V é o melhor cenário.

Uma recessão em forma de U seria semelhante à que se seguiu à crise financeira global de 2008. O governo dos EUA aumentou sua dívida de 65% para 80% do PIB, e a taxa do Fed Funds foi reduzida de 5% para efetivamente zero. A recessão durou oficialmente 18 meses, de dezembro de 2007 a junho de 2009.

Uma recessão em forma de L, pior do que a crise financeira global, pode parecer um cenário desnecessariamente sombrio a ser considerado. Pertence ao conjunto de possibilidades devido às diferenças entre 2008 e hoje nos pontos de partida para qualquer ação política. Atualmente, a dívida do governo dos EUA é de 105% do PIB (terceiro trimestre de 2019), em comparação com 65% em 2008, tornando o aumento do endividamento do governo mais problemático. Da mesma forma, a taxa do Fed Funds está em 1,25% hoje, em comparação com 5% em 2008, deixando menos espaço para redução.

Qualquer que seja a forma da recessão econômica mais ampla, o efeito sobre a demanda dos escritórios de advocacia será uma resposta exagerada a ela. Este foi o caso em 2008, mas será ainda mais desta vez. Isso ocorre devido à mudança desde então em como a demanda agregada por serviços jurídicos é atendida entre advogados internos e empresas externas.

Entrando na última recessão, havia um número aproximadamente igual de advogados nos Estados Unidos que trabalhavam internamente e nos escritórios de advocacia Am Law 100. Desde então, o número de advogados internos cresceu 40%, enquanto o da Lei 100 da Am é essencialmente no nível de 2008, veja a Figura 1. Como a recessão econômica reduz a demanda agregada por serviços jurídicos, podemos esperar que os advogados internos concentre-se primeiro em manter-se ocupado, passando para o advogado externo apenas o trabalho que eles realmente não podem realizar internamente. Entre parênteses, também podemos esperar que, pelo trabalho que enviam para fora, procurem um alívio considerável nos preços.

O modo como a demanda agregada por serviços jurídicos é atendida mudou significativamente de 2008 para hoje

Os líderes do escritório de advocacia não precisam se posicionar sobre a forma definitiva dessa recessão. Eles podem deixar que se revele com o tempo. No entanto, eles precisam fazer três coisas agora. Em primeiro lugar, apóie os clientes em suas dificuldades imediatas - por exemplo, forme uma força-tarefa para garantir que todos os principais clientes sejam contatados por representantes seniores da empresa e ofereçam ajuda de qualquer maneira possível, tanto profissional quanto pessoal, para atender às exigências de curto prazo.

Em segundo lugar, eles precisam estar prontos com iniciativas direcionadas para alimentar a demanda. Um exemplo: reserve um orçamento virtual para as principais iniciativas de investimento do cliente e o tempo cobrado nesse orçamento terá o mesmo status interno que o trabalho completo do cliente; outro exemplo: redefina os parâmetros considerados aceitáveis ​​pelo comitê de precificação para vencer os principais assuntos.

Em terceiro lugar, há um conjunto de questões de capacidade e custo a serem tratadas agora, a fim de poder agir rápida e decisivamente à medida que os eventos se desenrolam. Exemplos disso incluem:

• Transições entre parceiros: o mercado espumoso dos últimos anos manteve muitos parceiros que não serão capazes de manter-se adequadamente ocupados no preço certo em uma recessão em U ou L. As laterais provavelmente merecem atenção especial.
• Transições de parceiros de renda: o parceiro de renda de algumas empresas tornou-se um campo de atuação para advogados que podem ser empregados de forma valiosa quando os negócios são robustos, mas para os quais não há um caso de negócios de longo prazo como parceiro e que podem estar bloqueando o avanço perspectivas de outros.
• Gerenciamento de custos indiretos: as empresas devem revisar suas estruturas de custos, distinguindo entre os itens de linha que são do lado da 'demanda' (por exemplo, marketing, desenvolvimento de negócios) e do lado da 'oferta' (por exemplo, eventos de recrutamento). O primeiro deve ser mantido ou aumentado; o último deve ser reduzido ou diferido (por exemplo, atualizações de sistemas de TI). De fato, as empresas podem congelar imediatamente todas as contratações de administradores do lado da oferta.
• Interrompa iniciativas de crescimento instáveis: a exuberância do mercado nos últimos anos facilitou uma atitude de esperar para ver em certos investimentos pelos quais realmente não há motivo para esperar.
• Diferimento da classe de entrada recebida: determine agora quando a decisão será tomada e, se diferida, que alternativas seriam oferecidas, por exemplo, licenças subsidiadas por empresas em organizações pro bono?
• Reduza a duração do programa de verão: novamente, determine agora quando a decisão será tomada.

Os próximos meses parecem muito difíceis em várias frentes. Cabe aos líderes firmes se engajarem agora no trabalho difícil, mas necessário, que lhes permitirá direcionar suas organizações para mares mais seguros. O atraso limita apenas as opções.

FONTE: https://www.law.com/2020/03/13/the-coronavirus-this-recession-and-how-law-firms-need-to-plan-now-to-protect-their-business/