Afinal, o que é um departamento jurídico orientado a dados?
- Criado em 13/01/2022 Por Caroline Francescato
As empresas que aproveitaram o poder dos dados abriram as portas para tomar decisões mais transparentes, objetivas e confiantes. Isso pode fornecer a uma organização uma vantagem competitiva e torná-la mais resiliente.
Muitas empresas gastaram recursos incríveis gerenciando as oportunidades e os riscos associados ao gerenciamento de dados. Adotar o gerenciamento orientado por dados faz parte das estratégias digitais da maioria das empresas com visão de futuro. As empresas que aproveitaram o poder dos dados abriram as portas para tomar decisões mais transparentes, objetivas e confiantes. Isso pode fornecer a uma organização uma vantagem competitiva e torná-la mais resiliente.
Os departamentos jurídicos corporativos (CLDs) às vezes demoram a adotar abordagens orientadas a dados, em parte devido à complexidade e subjetividade comparativas na execução de processos jurídicos (eles não são dispositivos de fabricação!), bem como ao ritmo e complexidades da própria prática da lei .
O julgamento e a experiência jurídica podem ser vistos como pilares da prática do direito, mas confiando apenas nas experiências individuais, preconceitos e instintos dos advogados para decidir questões-chave - operacionais (como seleção de advogados) e substantivas (como estratégia de litígio) - não permite que o CLD também aproveite os benefícios incrementais dos dados. Não estamos falando em substituir completamente a experiência e o julgamento dos profissionais jurídicos por algoritmos. O CLD orientado a dados aproveita dados internos e externos como fatores primários ou complementares na execução de processos legais. Adota estruturas de decisão que dependem de dados em conjunto com outros recursos especializados de suporte à decisão.
Você deve ser um CLD orientado a dados?
A decisão baseada em dados está devidamente enquadrada como parte da evolução natural do CLD. Mas é necessário? Os CLDs geralmente funcionavam bem antes da era digital, mas havia menos dados disponíveis para calibrar, validar e aprimorar a tomada de decisões. Hoje, é a linguagem dos negócios. As empresas de hoje esperam mais do que apenas aconselhamento puramente baseado na experiência ou perspicácia individual; outro nível de persuasão e confiança vem de conselhos que são apoiados ou aprimorados com métricas objetivas.
Considere este exemplo: Seu advogado fez cinco aparições na frente de um juiz em particular, discutiu no tribunal desse juiz e viu as expressões faciais do juiz enquanto diferentes argumentos eram apresentados. Esses são insights valiosos, e o advogado se sente confiante em prever como o juiz pode decidir. Esse mesmo juiz, no entanto, pode ter ouvido 1.000 casos e decidido direcionalmente sobre sua questão várias vezes. O advogado pode ter a experiência certa, mas não há dados suficientes para tomar uma decisão mais informada. Mais dados provavelmente levariam a um resultado melhor.
A decisão baseada em dados não acontece no vácuo, e muitas vezes há fatores que podem compensar observações de dados puros que fazem sentido circunstancial ou estrategicamente para o CLD. Mesmo nesses casos, essa análise fornece um ponto de calibração para o CLD. Um CLD orientado a dados procura entender onde os dados suportam – ou desafiam – estratégias e operações, às vezes fornecendo validação e às vezes refutando suposições, levando a novos insights.
Uma abordagem orientada por dados pode ajudá-lo a ter uma visão retrospectiva de seus resultados, examinar suas operações atuais ou começar a fazer avaliações sobre os resultados em seu portfólio de litígios.
CLD Operational Reporting (retrospectiva): Relatórios operacionais simples e gerenciamento de dados corporativos usados para monitorar atividades internas em andamento e identificar anomalias.
Otimização de CLD (insight/action): visibilidade do desempenho individual e do departamento, juntamente com exceções e alertas direcionados focados em fatores subjacentes, como desempenho de pessoal, desempenho de assuntos ou outras análises baseadas em resultados. Pode incluir prompts ou alertas baseados em regras.
Previsão de CLD (foresight): Usar dados internos e externos para criar modelos preditivos e simulações para projetar os requisitos de recursos de CLD ou outras variáveis estratégicas.
O que são bons dados? O que são dados ruins?
A maioria dos CLDs já tem uma quantidade razoável de dados que eles são pelo menos um pouco bem-sucedidos em usar para retrospectiva. Muitos acham difícil operacionalizar, no entanto, porque esses dados estão em repositórios diferentes em lugares diferentes. A fim de alavancar as informações para fornecer insights e previsões, os CLDs devem organizar e racionalizar os dados de seus sistemas de gastos legais; contratos e outros documentos societários; documentos de litígio e descoberta e muito mais.
Antes de usar dados para orientar a tomada de decisões, os dados corretos devem ser identificados que sejam relevantes para a decisão de uma perspectiva contextual e de tempo. Isso é chamado de “bons dados”.
Dados ruins, ou mais especificamente, dados que não são limpos nem adequados à finalidade, podem causar frustração ou até mesmo uma má tomada de decisão. Resultados negativos podem ocorrer quando os dados estão errados; os dados são mal compreendidos para o contexto ou o que eles medem; quando a utilização dos próprios dados for demorada ou onerosa; ou quando os dados chegam tarde demais para fazer a diferença.
A capacidade de aproveitar os dados requer uma estratégia coesa e execução em torno dos principais processos de dados, como agregação e higiene de dados. Por outro lado, o processo fraco geralmente gera dados fracos. A limpeza de dados e o controle de qualidade são processos bem compreendidos em análises e existem profissionais disponíveis que podem ajudar com esses requisitos fundamentais.
Onde aproveitar os dados para a tomada de decisões
É importante ressaltar que nem todo processo legal se presta a uma abordagem orientada por dados, pelo menos não de maneira granular. Há valor em entender quais processos estão melhor posicionados para aproveitar as abordagens orientadas por dados. Essas oportunidades podem ser orientadas para o caso ou para a matéria ou operacionais.
Alguns exemplos de oportunidades orientadas a dados orientadas a casos:
- Jurisdição ou análise judicial.
- Resultados de benchmarking para assuntos semelhantes em jurisdições semelhantes.
- Compreender os oponentes/contrapartes.
- Tempos médios de ciclo de resolução e taxas de veredicto.
- Avaliação inicial do caso.
- Análise de risco, por exemplo, reclamações potenciais após uma aquisição.
- Praticar o direito preventivo, compreendendo as fontes de risco legal e mitigando-as.
Alguns exemplos de oportunidades baseadas em dados operacionais:
- Aprimorar a seleção de advogados externos para identificar os recursos certos para um determinado assunto.
- Controle de gastos legais por meio de arranjos alternativos de taxas, solicitação de propostas e negociação com empresas.
- Aprimoramento da revisão de documentos por meio de métricas de eficiência e precisão.
- Identificar o trabalho que está maduro para novos modelos de prestação de serviços (por exemplo, mudar para provedores de serviços jurídicos alternativos, aplicar novas tecnologias).
Onde seu CLD deve começar?
O primeiro passo para embarcar em uma estratégia orientada por dados é entender quais processos exigem, ou devem aproveitar melhor, os dados disponíveis. O benchmarking com outros departamentos jurídicos pode ajudar nisso. Um inventário de fontes de dados complementado com características de dados relevantes é uma ferramenta para começar.
Depois de ter a lista de processos, habilitando sistemas e fontes de dados, você desejará selecionar onde focar. As bases para priorização geralmente incluem áreas de alto impacto potencial, atingibilidade (frutos fáceis), visibilidade ou resultados que são adaptáveis a outros processos.
A implantação de um piloto ou prova de conceito pode ser uma ferramenta valiosa para ajudar a responder a perguntas como: Quais são os pontos de dados significativos para aprimorar o processo de decisão? Esses pontos de dados estão disponíveis internamente? Externamente? Como exibiremos e consumiremos os dados e como as decisões serão operacionalizadas? Meça e documente cuidadosamente o processo e os resultados para mostrar o que funcionou e o que não funcionou — e para criar um plano para outros processos subsequentes.
Conclusão
Embora os CLDs possam estar começando a se concentrar mais nos dados para influenciar a tomada de decisões, eles têm uma grande vantagem sobre muitos outros departamentos: há muitos dados. Documentos relacionados a questões jurídicas substantivas (que podem incluir quase todos os registros e documentos corporativos) juntamente com aqueles relacionados às operações do departamento jurídico fornecem aos CLDs um enorme conjunto de dados. Devidamente aproveitados, todos esses dados podem ajudar o CLD a ultrapassar outras unidades de negócios da corporação e até mesmo assumir um papel de liderança na obtenção de valor de big data.
Pedir aos advogados que se tornem orientados por dados é menos sobre ciência de dados e mais sobre estabelecer indicadores diretos de sucesso. É importante definir expectativas razoáveis sobre como os dados serão usados e que serão usados para facilitar as decisões das partes interessadas, não para tomar decisões por elas.
Os dados que são criados, transferidos, aproveitados, usados, mal utilizados ou mesmo inativos em CLDs fornecem uma fonte proeminente de oportunidades em um mundo digital em constante evolução. Alguns chamam esses dados de exaustão digital gerada pelas atividades e resultados de uma organização, mas pode haver uma oportunidade potencial de capturar essa exaustão e usá-la para impulsionar o sucesso. Lançar um piloto para ajudar a responder a algumas das principais perguntas é uma ótima maneira de descobrir.
Bob Taylor é diretor administrativo da prática de Serviços Jurídicos de Negócios da Deloitte Tax LLP. Bob se concentra no negócio da lei e na transformação do departamento jurídico, especificamente por meio do avanço das operações jurídicas e da construção do modelo de serviços jurídicos do futuro. Steven Walker é diretor administrativo da prática de Serviços de Negócios Jurídicos da Deloitte Tax LLP. Steven se concentra nos negócios de transformação do departamento jurídico e jurídico: reengenharia de terceirização de consultoria externa para melhorar o gerenciamento de gastos e resultados de relacionamento, bem como serviços de operações jurídicas, gerenciamento do ciclo de vida do contrato e integração do gerenciamento por métricas, juntamente com uma cultura orientada por dados. Jack Walker é um diretor na prática Discovery da Deloitte Transactions and Business Analytics LLP. Jack ajuda a liderar os esforços globais de gerenciamento de dados da Deloitte trabalhando com departamentos jurídicos corporativos. Ele atua no domínio forense global há mais de 20 anos em consultoria jurídica de negócios, gerenciamento de dados, fusões e aquisições e investigações forenses.
Este artigo é expressamente os pontos de vista e opiniões dos autores.
Fonte: https://www.law.com/corpcounsel/2022/01/11/what-is-a-data-driven-legal-department-anyway/